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罗家德博客

别人的信任就像蝴蝶,你追她追不到,只有诚心静气下来,她冷不防会飞到你身上

 
 
 

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清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.

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两个文化问题个案  

2007-04-17 22:27:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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两个文化问题个案

 

问题出现

此银行的问题,是它已经自行分为两个团体,各自有各自的文化和运作模式;其中一个团体可称为「主分行」,另外一个团体可称为「次分行」。主分行包括银行出纳员、借贷员、以及行政幕僚等。而次分行则是由出纳元和行政人员所组成。次分行在离峰和星期六的时候上班,主分行则在尖峰和礼拜中上班。两者的文化从来不曾互相撞击,两个团体中的成员也很少互动。只要客户不抱怨次分行,两者是可以和平共存的。然而客户却指出,主分行的人员很能关心客户的需要,但次分行的人原则比较冷漠而且无礼;由于次分行的人不把自己视为公司的一部份,因此对公司也没有什么忠诚度可言:他们被摒除在每天早上的行政会议之外、和固定正常时间上班的银行经理几乎没有接触。

在这种情况下,次分行中的人各自过自己的生活,无法分享与体会公司愿景,无法同情地理解何谓客户满意度;因为对他们来说,他们不用面对直接只在白天上班的银行经理,因此联带地产生一种较疏离与冷漠的组织文化。当然,风险与成本是由银行本身来承担,与个人没有明显的直接影响。这样的情况对银行造成相当大的负担。

   

网络分析

在这种情况之下,作为一个管理者就必须找出次文化中的意见领袖,或俗称的地下总司令,然后将两方的人马融合在一起,增加彼此接触与沟通机会。因为日班的银行经理几乎不和晚班的员工互动,没有情感与沟通基础,很难让晚班员工产生信任感,很难用一种比较正式权力的角度来发号施令。事实上如果他真的这么做恐怕也只是适得其反,弄巧成拙。

因此,在这种情况之下就应该用网络分析方法找出主文化与次文化之间情感网络的洞,然后将两个团体当中的重要人物各自放置到不同团体中,将整个网络结构补满,不要有讯息的漏洞。藉由这个方式可以强化彼此的接触机会,两方的想法与文化可以相互交融。

策略解决

   身处于主分行中的经理一直到看见了沟通图之后,才知道公司有这样的问题,他最大的挑战就是要整合这两个团体。他决定不去修正现有的正式结构,也不举办一些促进公共关系的竞赛活动(因为两方有可能因为彼此的联带太强,而对他方产生更强烈的排斥),而是采取一种隐密的方式:他把两边的人各自放到对方的团体中,以扩展彼此之间的非正式网络。虽然这样的作法无法保证能够出现一个稳定的网络关系,但是只要有更多的接触机会,就有产生新联带的可能性。经理将员工训练的成员打散,有来自两个不同团体的人以刺激互动和沟通。他也经常调度员工,制订暂时性的工作计划和时间表;例如当主分行当中有人生病或休假时,他就会请一个次分行中的员工去代替;他也会重新安排幕僚行政会议,让全体员工都能参与。在六个月间,这些都有助于整合两个文化,并提高顾客满意度。对这个经理本身而言,由于和次分行的人互动,也让他发现了许多重要的信息,例如顾客、程序、以及数据库系统的信息等等。之前还没有这些互动的时候,原来他都在错误的数据库系统上作了错误的决策。

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