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罗家德博客

别人的信任就像蝴蝶,你追她追不到,只有诚心静气下来,她冷不防会飞到你身上

 
 
 

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关于我

清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.

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靠上市完善治理,有需要吗?  

2009-08-18 00:45:51|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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恒安集团的案例中,我最感兴趣的就是为什么它要以上市来完成公司治理。家族企业不一定就是治理毒瘤,欧洲有很多「隐形的冠军」,在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦,公司默默无闻,不求上市扩大,却基业常青,比大多数的上市公司都善于治理。中国人也不必然就一定富不过三代,新加坡万邦集团已历四代,仍在成长茁壮。同样的,上市虽然多了不少外部监督,但治理出了问题的一样很多,美国的安然公司就是最好的恶例。

那么恒安集团为什麼要以上市来追求治理呢?许连捷的一番话最足以说明,创始的四十多人中“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都没毕业,所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚,随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题,是心理学者黄光国所说的“人情的困境”,借着上市的东风,公司可以建构一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”,也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。

中国人常把组织视为家的扩大,在拟似的「家」中,中国人会凝聚成一个集体,这样的组织或团队会有很高的工作绩效,所以,以拟似的「家」为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本,人人为“家”服务,也可以提高效率,但公司一旦成功,“功臣宿将”们往往恃功而骄,这就是人情困境的由来,成为每一个民间创业必须面对的“坎”。

处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是好例子,早期,它因为分兵突围的承包制而一举成为同类产品领军品牌的案例中,能够看到汪海是充分的利用了中国人关系圈的自我中心信任网络,在国家政策环境还不明朗的情况下,冒天下之大不韪通过「裂土封侯」式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的「家」——双星集团之大「家」与个人承包负责之小「家」。小「家」担负自我实现与集团振兴的双重任务,大「家」则要用人情法则与小「家」之间维持利益分享与信任,其间包含着复杂敏感的人情交换法则。但是,在双星想要改制时,想收各地“小家”之权,刘树利夫妇与「干爹」汪海就「分家」了。欲想维持住长期的利益交换须在「家」的温情人伦法则下也注意到交换的公平性,很不幸的,汪海「裂土」时没注意建立治理机制,改制时又没注意长期交换的公平性,所以导致「分家」的悲剧。

许连捷智高一畴,早早就看出了其中的危险,所以早早地就“亲兄弟明算帐”,大家建立好“义务边界”,以免以后公司越作越大时,权利与义务说不清楚。只是摆脱“人情困境”的方法很多,成功的案例也不少,为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制?是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地?案例说明的不够仔細,但其成功的结果可以看出,上市会是一个好时机,因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好酬码。

 

罗家德

清华大学社会系教授

台湾清华大学科管学院兼任教授

如欲讨论相关议题,请上本人博客

http://jarderluo.blog.163.com/blog/

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