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罗家德博客

别人的信任就像蝴蝶,你追她追不到,只有诚心静气下来,她冷不防会飞到你身上

 
 
 

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清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.

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上有政策下有对策--看中国人如何破解现代管理  

2010-02-27 15:25:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在震后重建中的亲身体验中,我看到一些大公司的领导有心作一些公益,所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划,但一旦经由手下的员工到灾区一搅和,公益就变成了公关,甚至变成了“公意”──就是公关加生意,这使得地震后的灾区很大程度上成为了一个表演场。

这道理很简单,在组织理论中西蒙提出信息不对称问题,也就是下面员工真实作为上面领导看不到,上面能看到的就是一些统计数据,而一家企业绝对不会建立一个收集灾后服务“志愿者”的绩效的评鉴系统(更何况很多绩效也没办法变成绩效评估系统中的统计,这正是为什么奥斯特罗姆提出多中心理论的原因),毕竟这不是一个企业的日常业务,而企业领导也不会有时间亲自到灾区,直接在第一线指挥,直接观察“志愿者”的工作。所以员工就会发觉,最好的对策不是服务灾民,取得绩效,而是取得媒体注意,甚至造假“忽悠”媒体。这个对策最容易引起领导注意,带给领导良好的印象。如果企业也报着公关的目的赈灾,对这种灾民没得益处只有公关的行为就更会睁一眼、闭一眼,间接鼓励了造假搞公关的对策。

我还发觉参与公益活动,成为“志愿者”的公司员工中,虽然不乏真有爱心的人,但许多也并非真正想献身公益的“志愿者”,而不过将其作为晋升的台阶。由于公司领导频繁出现在灾区,报名赈灾的员工反而能有更多的机会见到高层领导,从而有更多的机会得到赏识和提拔。结果,下到灾区的员工中不少是公司内最会玩权谋搞斗争的人。公司推进赈灾的政策,很快就被下面人为己营私的对策化解,这是官僚组织的本质,员工看上不看下,关心的是领导的感受,而不是灾民的感受。正是由于这个原因,企业并不合适直接从事公益事业(除非领导亲自参予,也下来当志愿者),因为企业本身是一个利益导向的组织,本身与公益事业的目标并不一致。正途是找一个真正在服务弱势团体卓有绩效的专业单位,捐钱,然后监督,因为这些单位的目的、价值观及绩效评估系统都是为公益而设计的,参予的志愿者也多半是真有爱心,把公益当事业的人,比较不会以公关作为对策。

“上有政策、下有对策”这一句国内常常听到的话,说明了看到规章制度,西方人想的是简单的遵从,而中国人想的则是如何跳过去、钻过去。中国人常笑话西方人遵守规则、不知变通的那种傻劲,因为“上有政策,下有对策”正是中国人最擅长的一套。

中国组织中,上面强行推行一个政策,下面就一定能在表面上做得到,只是真正结果往往违背政策设计者初衷。比如在学术界,建立了以核心期刊发表为主的评鉴机制,“下有对策”竟产生从生产到发表论文一条鞭的产业化服务,只要付钱,文章就登的出去,蔚为奇观。国内期刊可以收买,不行了,改以国际SSCI(Social Science Citation Index, 国际上一种评价及收录学术期刊的系统)为主,但只要请了一些缺稿的、学术声望不高的SSCI期刊编辑们来校客座,一样有办法化解。“上有政策,下有对策”从来就是中国历史上经常可见的现象,即使到了今天,有着现代管理制度的大型企业,这个问题依旧严重。

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