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罗家德博客

别人的信任就像蝴蝶,你追她追不到,只有诚心静气下来,她冷不防会飞到你身上

 
 
 

日志

 
 
关于我

清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.

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中国商道  

2011-03-25 15:39:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 因为新出版“中国商道“一书,接受了中国经济导报记者张守营的采访,在采访中我指出“无为而治”的思维是中国管理最实贵的资产,所以自组织是激励中国人工作热情,发挥中国管理优势的关键。这篇文章出在三月二十五日的中国经济导报,我转载如下:

标题是:“诚”与“放”是中国商道之本

中国管理实务发展了数十年,其实已发展出本土管理的优势,作者曾访谈一个高科技产业研究员,问他为什么高科技ODM(从设计到制造的代工)日本、韩国都作不过我们,劳工成本难道就是最重要的因素吗?他的答案是我们的优势在于:一、我们极有弹性,生产可以变多变少很快调整。二、我们反应快速,那时要日本试制一款高科技产品,至少二到三个礼拜才能作出样品,而我们只要七天。今天这个时间甚至被压缩到三天。西方的管理学者也观察到,快速,弹性、多方合作,确实是中国企业管理者最强的长项。

中国企业是如何做到这样的?这个问题成了作者苦思本土管理的动机,他发觉其实这就是一种组织结构的结果。为何在某些组织结构中,如义乌的一镇一产业模式,建筑业及高科技代工业中的外包网络模式,以及阿里巴巴及联发科(提供山寨手机产业的技术平台)的平台模式,中国企业就可以这么厉害?相反的,整合型、垄断性大型企业在中国就常成为无效率、官僚主义、拖沓浪费的代名词,这就是我们要思考的问题。

为什么中国总是陷在“一放就活,一活就乱,一乱就收,一收就死,一死再放”的治乱循环中? 为什么我们会有“宁为鸡首,不为牛后”的现象?为什么中国人的社会总是创业特别多,中小企业特别发达?
       清华大学社会学系教授罗家德在最近出版的《中国商道》一书里对以上问题给出了答案。罗家德教授也欣然接受了记者的专访,罗家德认为,中国本土管理现象,西方来的管理理论并不能很好解释,这时我们需要重新回到管理场域的田野中,访谈、观察、参与,从定性研究及亲身参与组织实务里慢慢去发掘新的理论方向。正是这样一种重实践、重参与的研究方式集成了《中国商道》一书。罗家德认为,中国管理思想的渊源是中庸之道,而中庸之道对于教育管理者主要有两项修炼,一是“诚”,二是“放”。
 

14年深入田野研究

1996年开始,一位日本留英博士生想研究高科技产业集群,找罗家德合作。在一位业界重要人士的介绍下,罗家德得到了进入这个产业的机会,随即带着学生开始做中国高科技制造业的外包交易治理研究。他们先是访谈了44家相关企业,继之在东莞及苏州,对两家全球顶尖的高科技产品厂商做了深入的田野研究。他们经常一驻厂观察就是3~9个月。另外,在收集企业内整体网资料之前,罗家德往往也会要求研究人员进驻公司观察,以对从西方引入的问卷,做必要的本土化修正。就这样,罗家德慢慢累积了14年的定性管理研究资料。
 

这些定性研究经验让罗家德看到中国人的组织行为和管理实务与管理学教科书的教条或西方管理研究成果有很多不同的地方。比如,从西方社会网研究的成果引申出的管理实务总是鼓励企业多轮调,因为轮调可以促成更多的关系联结,在部门与部门间建立一些桥,增加沟通的管道。人力资源管理实务也鼓励轮调,因为这样可以提高工作的挑战性与有趣性,而且可以增加员工更多样的工作技能。但一些中国中型企业的老板却对这样的管理实务表示质疑,他们只敢采取有限范围内的轮调,却有计划地避免员工熟悉每个部门,以免他们学会了所有技术细节,又掌握了客户关系,跳出去开相同的公司,回过头来与自己竞争。更糟糕的情况是,有时跳出去的不是一个人而是一群人,一下子公司就少了好大一群骨干,全成了竞争对手。
 

“宁为鸡首,不为牛后”是中国人最重要的工作动机
 

这样的管理问题如何解决?是什么原因造成的?我们常说中国人“宁为鸡首,不为牛后”,显然,这样的民族性深深地困扰着中小企业的老板们。另外中国人喜欢抱团、搞派系,所以一跳槽,一自立门户,走的常常不是一个人,而是一群人。如何解释这种现象?如何解决这些老板面对的管理问题?罗家德认为,这种“宁为鸡首,不为牛后”也可以称之为一种小农心理,即总是希望能够占到属于自己的“一亩三分地”。拥有属于自己的团队和事业,这是中国人最重要的工作动机。  
 从本土社会学及本土心理学出发,渐渐地一个解释架构浮上罗家德的心头,他以为这些现象就是根植在“人情社会”或“关系社会”的本质中。中国的工作者都晓得人脉的重要,工作的主要内容就是在积累人脉,因为未来的工作成就,最重要的决定因素就是人脉的广度与深度。而人脉的积累有赖于平时的人情交换,在人情交换中建立的很多熟人连带,正好是实现个人成就目标时可以动员的资源。中国人就是在“你捧我场,我捧你场”的交换中追求自我实现。中国人懂得个人英雄主义是成不了事的,所以要用一群人的力量,也懂得要与这群人分享成果,所以一群人很容易结成一个圈子,一荣共荣,一毁俱毁。利用这种中国人的圈子现象的最好方法就是让他们“裂土封侯”,自组织出自己的团队,开疆辟土。相反的,圈子留在科层组织中,不免会形成派系,相互争斗,上有政策下有对策,搞出潜规则。

 罗家德认为,自组织是解释中国人组织行为的关键,自组织会相互结成组织网络,互为联盟或上下游,所以中国的组织总以网络结构为主。正视自组织,善用自组织,学习管理自组织,正是中国这些管理智慧的根源。
 中国人如何看待自身,想过怎样的生活,决定了中国人的心理,发展为中国人的行为模式,演生出中国人待人接物的互动规则,进而影响了中国组织的本质,也决定了中国管理不同于西方管理的特质。基于西方组织理论产生的一套现代管理,即便在西方社会也有其自身的问题和障碍,被运用于中国社会时,更产生了一系列适应不良的反应。
 扩展人脉 关系管理
 

关系管理的真义是在营造信任与和谐的环境,这有赖于可信赖行为的经营,长期的情感建立与人情交换,关系合约的缔结与维持,在人情困境中守住公平的底线,基于社会的一般道德标准建立小圈子内的良好规范,以及基于规范形成小圈子内舆论监督的环境。

中国人能够藕合不同关系结构的能力一直被西方学者认为是中国人走遍世界长于经商的因素。为什么我们有这种能力呢?罗家德认为,这是因为中国社会交换的基础在儒家的人伦理想之下,“互利”之外更要求情、义与分享。中国人的家伦理应用在管理上,在企业内可以形成自己的班底,在组织外可以形成一个兄弟联盟,好领导会以情以义以分享加以领导,这种最内圈的团体信任感高,合作无间,是一个人成功立业的班底。但这种关系像家人一般,要无底线地相互支持,太多又会对创业者需索无度,减少他的经济资源,如何平衡?

罗家德讲,所以中国人的差序格局思维会在最内圈之外,分出第二圈的熟人网络,他们的人情交换内容深、范围广、交换频繁,但却在一定时间内有给有还,而且是有限的交换,这类关系在组织内可以有一个较大的得力干部群,在组织外也形成庞大的外包网络、战略联盟网络,同样的,领导会以情以义以分享组织起这些团队与外围企业。
中国人很懂得平时就扩展人脉,在熟人网之外还有很多“朋友”,在不同时候、不同需求时,可以在庞大的“朋友网”中找到摊有资源者,进行偶而的,深度浅并立即偿还的交换。这种多层网络的动员机制既保证了资源有效的动员,也避免了过密的关系需索无度。

好的企业当然重视“法”,因为法是公平的基础,但法尚俭约,使得法外有发挥空间,有情有义有分享之下,再有道德底线的约束,这发挥空间不会被滥用,反而成了我们的企业弹性与快速的关键所在。

关系管理最大的目的在于建立信任的环境,可以降低交易成本,增加协商能力,易于取得合作机会,可惜在国内大家越来越不作关系管理,却在“搞关系”,滥用关系、误用关系的情况十分严重,以致于走后门、搞特权、派系抱团、内斗内耗的现象所在多有,往往一个弊案一抓就是一个窝案,这些都是关系主义社会的负面现象。罗家德认为,我们不该因噎废食,而该好好地思考如何正确、健康地作好关系管理,从而发挥快速、弹性的优势,减少结党营私的缺点,这有赖本土管理研究的努力。
 

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