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罗家德博客

别人的信任就像蝴蝶,你追她追不到,只有诚心静气下来,她冷不防会飞到你身上

 
 
 

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关于我

清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.

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个人的关系管理:经营信任环境  

2011-09-28 12:52:44|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文刊登在管理学家杂志 

 

从个人层面看,关系管理就是经营好自己的人脉。关系管理的真义是营造信任与和谐的环境,因此,作为领导,需要“诚”和以身作则,以此来创造愿景和企业文化——这是营造信任环境的基石。

   中国是“关系社会”,也是“人情社会”,因此,在企业内部,不可避免地会形成一个个圈子(好的是团队,坏的是派系)。好的关系管理,就是要让这个圈子有疏、有密、有内核、有外延,而且圈子与外在环境要保持和谐。为此,最重要的,是要把握两个平衡:第一,平衡圈子的边界,让其可伸可缩,可大可小;第二,平衡圈内利益和圈外利益(即人情交换和公平法则)。

 

 

诚——用价值愿景引导关系

中庸之道强调天下至诚,为的是创造愿景、创造价值观。为什么要强调“诚”?简单地说,理念相同的人,可以用最省的成本维护非常好的关系。

大家知道,对于圈内人,一定要讲感情,如果不讲感情,什么事情都公事公办,你就无法得到他们的效忠,也很难形成核心团队。但问题是,对圈内人讲感情的同时,还要对圈外人讲公平——你不讲公平,人家会说那是一个小圈子,针插不进,水泼不入,你的圈子就会越缩越小,因而不能扩大圈子,扩大团队,去完成更大的任务。今天社会最严重的问题就是有一群领导,只会用钱和权力诱惑越来越多的人集中在这里(小圈子),然后搞利益交换,这群人胃口越养越大,只会到外头去像吸血鬼一样吸取资源,最后导致一系列的社会问题。

为什么“诚”如此重要?第一,诚的目的是要为组织建立一套价值与愿景,因为理念相同的时候,我对你好,是因为我们有共同的理念,在这个理念底下你做事这么认真,这么努力。别人是比较被动的,而你什么事情都是主动的,我不对你好,我对谁好?因为“诚”建立了一个组织和团队的愿景,大家因为有共同愿景而走到一起,因此就可以建立一套规范,让大家都知道什么应该奖励,什么应该惩罚。虽然你是我的亲信和班底,虽然我们两个是最紧密的合作伙伴,但别人不会吃你的醋,因为你就是在理念上跟我走得最近,也因此而付出的最多。这就是为什么,中庸之道首先谈的是“诚”,天下至诚。

 

以身作则——用文化引导关系

第二,中庸之道的“诚”要以身作则,为的是创造企业文化。领导要想有怎样的组织文化,就要如此作为。再多的口号、教条、训话都是假的,可以忽悠得人一时,但却不能永远忽悠,迟早会失去他人的信任。建立企业文化后,大家就会拥有共同的评判标准。所以,我对你好,人家不会眼红。当你表现不好的时候,你也很清楚的知道,你现在对不起我了,即使把你赶出圈子之外,你也没有任何怨言。

在三国时期,诸葛亮惩罚李平就是范例。诸葛亮把李平贬到偏远之地梓潼郡(今天的四川北边)。当诸葛亮死的时候,李平竟然大哭,说我努力地表现,就是希望诸葛有朝一日知道我是彻底悔改了,他今天死了,再也没人看到我了。诸葛亮把對手贬出去,但人家还可以心服口服到这种程度,这是怎么做到的?这才叫做关系管理,而不是你天天搞权钱交换,权名交换,甚至权色交换,来搞一个小圈子。现在很多领导只会这一套,根本不懂什么叫关系管理,所以只会把自己的圈子越经营越小,越经营越不叫做信任关系,而是互握把柄的恐怖平衡。

 

把握两个平衡

在中国企业内,不可避免会形成一个个圈子。简单地说,圈子具有以下几个特征:(1)个人中心。即围绕某个人为中心,发展而来。因此,圈子经常会以某人命名,例如张总的圈子,王总的圈子;(2)差序格局。即有亲疏之分,越内圈的人会得到更多的关心、资源、方便以及参与决策的机会等,而越外圈的则相反;(3)人情交换。在初期,圈子领导和圈子成员以工具交换为主,随着长期的情感经营和利益交换,工具性关系可能逐渐变为情感性关系(圈子成员变为领导的“自家人”),进入内圈的成员可以获得利益,圈子领导也能拓展实力,获取更大的利益,成为利益一体化的共同情感;(4)边界模糊。所有人都想进入更大的圈子并同时发展自己的圈子。圈子领导会挑选新成员进入内圈,同时也会将某些人边缘化。因此会出现圈子内外进进出出的情况。

好的关系管理,就是要让这个圈子有疏、有密、有内核、有外延,而且整个圈子与外在环境要保持和谐。这样,才会创造出内内外外关系的信任感,并保持机动与弹性。

如何才能做到?最重要的,是要做好两个平衡:第一,平衡圈子的边界,让其可伸可缩,可大可小;第二,平衡圈内利益和圈外利益(即人情和公平)。

 

    平衡圈子的边界

经营人脉不简单,不是说我今天拉了一大堆关系,就叫经营人脉。要经营不同层次,有的是你的班底,有的是你的熟人,有的是你的外围,然后你要保持可伸可缩,只有可伸可缩的人脉网,才有弹性。

圈子不能缩得太小,否则就会导致圈内人过度索取。这群人都是你的好兄弟,动不动要这个,要那个,你都得满足,一旦不满足,他就会抱怨:“你看看我做了你的圈内人,我一点好处都没有。”因此,圈子一定是要流动的、开放的,不断地让新人进来,同时,老人又能够得到尊重。最怕的就是出现两种情况:一种情况是,一群人掌握了圈子的所有资源,使这个圈子越变越小,别人想进都进不来,变成了一个封闭的圈子——圈子的固化是圈子发展过程中最忌讳的事情。第二种情况是,圈子进来的一些小人,排挤掉了“打天下”的班底,出现“新人笑,老人哭”的局面。

圈子需要可大可小,还要有弹性,随时能够动态组合一群人完成一个任务,很可能还有大量的人情债可以延迟支付,等到积累足够多的资源时,才来偿还,即人情债可以先欠着。

要经营这个弹性空间并不容易:当圈内人开始有各种需索或者随时让你还人情,你怎么应付?有时候,你需要把一些人拉到越来越内的圈子,但又不能让他们都变成你的核心。在必要的时候,你又需要把个别人的关系给搞疏一点。但同时,又不能让人家说你忘恩负义。否则,你只能“玩”这一次,以后人家就再也不陪你“玩”了。如何才能避免这一点?这就是前面所讲的,你需要“诚”和以身作则,只有这样,别人才会心服口服,没有任何怨言。

 

平衡圈内利益和圈外利益(即人情和公平)

    中国人特点是“不患寡而患不均”,也就是说,在一个圈子中,最重要的是利益均分。西方人更在乎程序公平,只要分配机制是公平的,最终分配结果是多少没有关系。而中国人则更看重结果公平,这就需要组织中的领导人能“一碗水端平”,不能让某些成员觉得不公平,否则他们就会认为受到了排挤,从而对团体和组织离心离德。另一方面,作为一个领导,在整个大的组织内,当然要追求公平。但对自己的亲信和班底,又必须奉行人情法则,需要根据关系的亲疏远近加以照顾,否则就会引起不满和抱怨:“我付出了这么多,为什么要和其他人均分?”因此,如何平衡人情和公平,是每一个领导都面临的问题。

每个领导都有自己的班底和亲信,这是个小圈子,但是如何能够用感情和人情交换带动这个小圈子,又不会让外围的人的觉得不公平,是一个很大的挑战。现在国内最严重的问题就是,圈子越缩越小,只对圈内人好,对圈外人不公平,从而形成了利益集团,导致圈外人越来越怨恨,越来越想对抗。从政府领导到企业领导,甚至到学界的学术精英,都只会玩这一套,权钱交换、权色交换、权名交换、权权交换,玩到最后实际上都是把你的人脉越缩越小,越来越让外面的人觉得不公平,这绝对不是好的关系管理之道。

好的解决之道是,领导在照顾圈内人利益时,能够给出合理的理由以及大家都能接受的分配标准。此外,根据许琅光的“情景中心”理论,中国人随时都在划分圈子内和圈子外,你既不能总是使用公平法则,也不能总是使用人情法则,而是相互使用。成功的领导往往既让圈内人感受到人情法则,又让圈外人感受到公平法则,动态地把这两个原则平衡得很好。至于何时公平法则多一些,何时人情法则多一些,则需要依据具体的情景而定。
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